Qu’ont en commun les modèles d’affaires d’iTunes, Nespresso et Netflix, pour ne citer que ceux-là? Ce sont des innovations majeures, adoptées par des millions de consommateurs à travers le monde, qui ont radicalement transformé des industries. Ces succès planétaires ont su capitaliser sur une compréhension profonde du consommateur sur les trois aspects suivants :
- Ses besoins : ils ont bien compris les tâches (« jobs ») que le consommateur tente d’accomplir dans sa vie de tous les jours, les besoins qu’il cherche à satisfaire, autant au plan fonctionnel que social et émotionnel. Par exemple, à une époque où les modèles dominants de distribution musicale étaient le CD et le téléchargement illégal, iTunes a su répondre au besoin, largement répandu chez les consommateurs, de pouvoir se procurer de la musique à la pièce (plutôt que par album), rapidement, légalement, de façon sécuritaire et à un prix abordable.
- Ses douleurs: ils ont bien cerné ce qui agace le consommateur (ex. : irritants, problèmes, obstacles, souffrances, risques, craintes, etc.). Ils ont aussi bien jaugé le degré d’intensité de ces douleurs, les circonstances lors desquelles elles sont ressenties, ainsi que leurs conséquences négatives. Par exemple, Nespresso a compris que les consommateurs étaient lassés de boire des cafés dont la qualité est inconstante, d’être confinés à un nombre limité de sortes de café, de perdre du temps à nettoyer leur machine, de se déplacer pour acheter leur café, etc.
- Ses gains : ils ont bien capté les bénéfices concrets recherchés par le consommateur, ses aspirations, attentes, espoirs et désirs. Typiquement, ces gains sont exprimés comme des idéalisations (ex. : « ne serait-il pas formidable si ma montre pouvait faire plus que me donner l’heure?…»). Par exemple, Netflix a su répondre aux aspirations des consommateurs : pouvoir accéder, partout et en tout temps, de manière simple et à un prix abordable, à une offre télévisuelle extrêmement étendue, incorporant des exclusivités.
C’est justement sur ces trois aspects qu’est fondée l’approche présentée dans l’excellent ouvrage Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. Ce livre va même plus loin, puisqu’il propose également une démarche structurée de création de modèles d’affaires.
Mais comment s’y prend-on pour parvenir à une telle compréhension du consommateur? En l’observant attentivement, via de multiples moyens : observation, immersion, ethnographie (numérique ou en personne), journal de bord, babillards électroniques, entrevues individuelles en profondeur, etc.
En somme, pour innover il faut d’abord se placer dans les souliers du consommateur. Mieux comprendre ses besoins, ses douleurs et les gains auxquels il aspire. Il reste ensuite à injecter une bonne dose de génie pour inventer le modèle d’affaires qui comblera les opportunités identifiées.